混改中的中国联通在组织架构、市场策略上的一举一动都牵扯着业界的关注。近日，从集团公司到省市，联通正在根据其最新出台的“瘦身健体精简机构”方案，要在十月底前完成“小管理、大操作、强协同”的调整目标。

据悉，联通对此次组织机构改革提出了3个基本原则：

一是对基础业务和创新业务进行区隔，对管理和生产职能进行分离，下方放职能、激发活力；

二是处理好管理层级与扁平化、专业化与综合化、省级分公司和子公司这3个关系，调动销售和产品线积极性；

三是在严控总量前提下，给省、地市分公司一定弹性，下级公司可不与上级公司一一对应，尽可能减少机构和人员配置。

机构精简的具体设置

一是明确了集团总部、省级分公司、地市分公司、县分公司/网格（基层经营单元）四级组织定位。其中，集团总部负责“战略管控+集约运营+支撑响应”。而省级分公司则是负责“战术制定+运营组织+支撑响应”，地市分公司则负责“市场运营+支撑响应”。

二是提升基础业务领域运营管理效率，这也是联通组织架构调整中颇为重要的内容。

联通强调，要“对于不该管、管不好的事项要舍得放手，同时，将资源下沉到综合网格，给小CEO（团队负责人）用人权、考核分配权和资源支配权。”可以看出，联通此番组织架构精简的最终目的是为了让资源下沉、激发市场活力。

其实之前，联通总部机构精简已取得初步成效，部门数量从27个减少到20个；处室数量从238个减少到127个，其中净减少56个。

      各专业线机构设置

联通精简方案中特别提到了各专业机构设置的内容，分别针对市场线、支撑线、职能线、创新业务领域等做出了具体调整规划。

针对创新业务，精简的设置是：对于集团层面成立的2B、2C和2I等创新业务板块和子公司，省级分公司在承接落地时应注重实效，不需要一一对应设置机构。整合云计算、大数据、物联网等创新业务团队与相关资源，为创新业务提供综合支撑。

此次机构精简也涉及省市公司机构设置的调整，以及人员和领导编制。精简方案强调，各省级分公司应加强对各级管理人员职数的管控。要从实际工作需要出发，着力打造精干高效的干部队伍，从严从紧核定省级分公司本部部门管理人员职数、地市级分公司领导班子职数和地市级分公司部门管理人员职数，并结合此次组织机构精简优化方案，一并报集团公司审批。

混改中联通此次内部动作，重点是资源下沉、盘活市场队伍和能力，似乎早已意识到自身庞大的组织架构应从根本上进行调整，才能更适应混改中各种跨界合作对自身市场能力的提升。

下一步还有哪些市场举措，业界拭目以待。